En los últimos años ha crecido drásticamente el número de empresas e instituciones que han tenido que cambiar radicalmente su cultura para sobrevivir dentro de una sociedad tan cambiante como la actual. Pensemos en antiguos monopolios como Telefónica, reconvertidos en pujantes empresas tecnológicas multinacionales, en empresas provenientes de entidades públicas como Indra dedicadas ahora a los servicios profesionales o en bancos tradicionales como Bankinter operando principalmente a través de canales a distancia, como el teléfono o Internet.
Sin embargo, la cultura corporativa, entendida como "estructura de referencia que ayuda a distinguir a un grupo de personas de otro" es un duro oponente al que hay que enfrentarse. Las personas que gestionan bien un cambio parten de la base de que los grupos de personas y las sociedades tienen su propia forma de entender el mundo donde viven y se desenvuelven, y que el cambio estará efectivamente implementado cuando este marco de referencia haya cambiado. Sin entender esto, sin entender la cultura de una organización, el cambio es imposible.
Así, toda cultura (la empresarial también) tiene tres componentes: las creencias (como conjunto de valores y expectativas que proporcionan la estructura para determinar lo que las personas entienden que es verdadero/falso, relevante/irrelevante, está bien/mal refiriéndose a lo que sucede a su alrededor), comportamientos (acciones observables que constituyen la forma en que las personas actúan) y asunciones (entendidas como las razones inconscientes que utilizamos para aplicar determinadas creencias a determinados comportamientos). Estos tres elementos son los que determinan lo que se consideran acciones apropiadas o inapropiadas para los individuos y, sobre todo, para la organización. Por tanto, el gestor del cambio debe buscar la forma de incidir sobre ellos y modificarlos. El problema reside cuando son inobservables, no intencionales e indirectas ya que en estos casos son difíciles de modificar y, por tanto, obstaculizan el proceso de cambio.
La segunda característica de la cultura de empresa es que la misma proporciona cohesión entre las personas de una organización. Por tanto, se debe estar preparado a que, al primer intento de modificarla o cambiarla, estas personas tenderán a "agruparse" en torno a ella. No olvidemos que la cultura se desarrolla a lo largo del tiempo, por lo que un cambio radical de la misma tiene muchas probabilidades de fracaso. Y, sin embargo, en muchas ocasiones no se dispone del tiempo necesario para afrontar este cambio de manera gradual.
No obstante, pocas culturas se desarrollan basándose en un plan estructurado. Suelen formarse a lo largo de los años sin un diseño consciente, como el resultado de las decisiones y políticas que se han ido adoptando. El problema es que con el ritmo de cambio de la sociedad actual, no hay tiempo. Por ello, el gestor del cambio deber planificar los cambios culturales para que lleguen a ser efectivos. Los planes que conscientemente dan lugar a la cultura aumentan la probabilidad de que las personas apoyen los cambios necesarios. Así mismo, no se puede cambiar la "cultura corporativa" sin un gran apoyo de la dirección y sin una visión amplia de la situación. Estos planes deben tener en cuenta las distintas prácticas que pueden contribuir a modificar o implantar una nueva cultura de empresa: la forma y el contenido de las comunicaciones orales y escritas (presentaciones, memorándums...), la estructura organizacional (relaciones de línea y de staff), la forma en que el status y el poder están definidos formal e informalmente, determinando que es lo que se mide y lo que se controla (tiempo, calidad...), la definición de políticas y procedimiento formales recogidos en manuales de los empleados y en comunicaciones oficiales, los sistemas de remuneración, etc.
Y una última advertencia: no olvidemos que cuando exista discrepancia entre la cultura de la empresa y los objetivos del cambio la cultura siempre triunfará. Sin embargo, la resistencia será mínima cuando la iniciativa de cambio sea acorde con la cultura corporativa. Así que ya sabéis, si no conseguimos el cambio cultural, olvidémonos de otros cambios.
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